DISCE. Revista Científica Educativa y Social
e-ISSN: 3028-7642
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Artículo de investigación / Research article
Vol. 3 No. 2, pp. 93-116. / e-93/ Jul-Dic, 2026
Implementación de Herramienta Lean/RPS:
Sistema de Auditoria 5S.
Implementation of Lean/RPS Tool: 5S Audit System.
Edgar Osvaldo Rosas Meza
Instituto Tecnológico Superior de San Pedro de las Colonias/ México
edgar.rosas@tecsanpedro.edu.mx; https://orcid.org/0000-0002-0744-331x
Elsa Carolina Ávila Salomón
Instituto Tecnológico Superior de San Pedro de las Colonias/ México
elsa.avila@tecsanpedro.edu.mx; https://orcid.org/0000-0002-9659-0257
Jesús Francisco Hernández López
Instituto Tecnológico Superior de San Pedro de las Colonias/ México
jesús.hernandez.21ind@tecsanpedro.edu.mx
Jaime Alonso Sandoval Marungo
Instituto Tecnológico Superior de San Pedro de las Colonias/ México
sandoval.mgo@gmail.com; https://orcid.org/0009-0002-7637-2129
Recepción: 12 de abril de 2026
Aceptado: 29 de junio de 2026
Publicado: 01 de julio de 2026
Cita sugerida:
Rosas Meza, E. O., Ávila Salomón, E. C., Hernández López, J. F., & Sandoval Marungo, J. A. (2026).
Implementación de Herramienta Lean/RPS: Sistema de Auditoria 5S. DISCE. Revista Científica Educativa Y Social,
3(2), 93-116. https://doi.org/10.69821/DISCE.v3i2.111
Autor de correspondencia:
edgar.rosas@tecsanpedro.edu.mx
Copyright: © 2026 Edgar Osvaldo Rosas Meza, Elsa Carolina Ávila Salomón, Jesús Francisco Hernández López y
Jaime Alonso Sandoval Marungo. Este es un artículo de acceso abierto distribuido bajo los términos de la licencia
de uso y distribución Creative Commons Reconocimiento 4.0 Internacional (CC BY 4.0)
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RESUMEN
La adquisición de empresas manufactureras por corporativos internacionales plantea desafíos que
trascienden los ajustes administrativos, pues exige transformar culturas operativas completas para
alinearlas con nuevos estándares de producción. El objetivo de esta investigación fue documentar cómo
la adopción del Rheem Production System (RPS), tras la adquisición de Nordyne Manufacturing de México
por Rheem Manufacturing Company, modificó las prácticas de estandarización, seguridad, disciplina
operativa y mejora continua en la planta de Saltillo. Se empleó un enfoque cualitativo de carácter
descriptivo, sustentado en la observación directa de los procesos durante los seis meses posteriores a la
fusión y en el seguimiento documental de los cambios implementados en cada área, lo que permitió
contrastar las prácticas heredadas con los estándares del nuevo modelo corporativo. Los resultados
evidencian que la adopción del RPS trascendió la incorporación de herramientas o formatos de trabajo,
al implicar un cambio cultural que debió permear todos los niveles de la organización, desde el piso de
producción hasta la supervisión. Se concluye que una fusión corporativa, cuando va acompañada de un
sistema de producción robusto, puede convertirse en una oportunidad real para consolidar operaciones
más disciplinadas y orientadas a la mejora continua.
PALABRAS CLAVE: Rheem Production System, Lean Manufacturing, integración operativa, mejora
continua, industria HVAC.
ABSTRACT
The acquisition of manufacturing companies by international corporations poses challenges that
transcend administrative adjustments, as it requires transforming entire operating cultures to align them
with new production standards. The objective of this research was to document how the adoption of the
Rheem Production System (RPS), following the acquisition of Nordyne Manufacturing de Mexico by Rheem
Manufacturing Company, modified the practices of standardization, safety, operational discipline and
continuous improvement at the Saltillo plant. A qualitative approach of a descriptive nature was used,
based on the direct observation of the processes during the six months after the merger and on the
documentary monitoring of the changes implemented in each area, which allowed contrasting the
inherited practices with the standards of the new corporate model. The results show that the adoption
of RPS transcended the incorporation of tools or work formats, as it implied a cultural change that had
to permeate all levels of the organization, from the production floor to supervision. It is concluded that
a corporate merger, when accompanied by a robust production system, can become a real opportunity
to consolidate more disciplined operations oriented towards continuous improvement.
KEYWORDS: Rheem Production System, Lean Manufacturing, Operational Integration, Continuous
Improvement, HVAC Industry.
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INTRODUCCIÓN
La eficiencia operativa constituye hoy el eje central sobre el cual las organizaciones
manufactureras construyen su capacidad de respuesta ante entornos de competencia
global creciente; en respuesta a ello, la adopción de filosofías de gestión orientadas a
la eliminación de desperdicios y la mejora continua ha dejado de ser una opción para
convertirse en condición necesaria de competitividad (Makwana & Patange, 2019), por
lo tanto, el Lean Manufacturing se consolida como uno de los enfoques más utilizados
en la industria moderna, al proporcionar principios y herramientas que permiten reducir
tiempos de ciclo, eliminar actividades sin valor agregado y fortalecer la calidad de
manera sistemática (Sá et al., 2021), asimismo, dentro de este marco filosófico, la
metodología 5S se destaca como una de las estrategias más adoptadas a nivel mundial,
dado que promueve entornos de trabajo ordenados, seguros y eficientes mediante cinco
principios fundamentales: clasificar, ordenar, limpiar, estandarizar y disciplinar
(Setiawan et al., 2021), cuya aplicación trasciende sectores como la manufactura
automotriz y la industria electrónica para alcanzar, de manera creciente, la fabricación
de sistemas de climatización, ventilación y aire acondicionado HVAC, donde el control
riguroso de los procesos resulta determinante para la calidad del producto final y la
seguridad del personal (Larsson & Ratnayake, 2021), no obstante, pese a su amplia
difusión, la ausencia de sistemas formales de auditoría representa uno de los principales
obstáculos para la sostenibilidad de las mejoras alcanzadas, convirtiendo la medición
del desempeño en un factor crítico para cualquier planta que aspire a la excelencia
operativa.
La carencia de mecanismos formales de control operativo genera en las plantas
manufactureras condiciones de vulnerabilidad sistemática que comprometen tanto la
productividad como la integridad del personal; en este escenario, el orden, la limpieza
y la disciplina operativa representan pilares fundamentales para garantizar ambientes
seguros y productivos, sin embargo, estudios previos han documentado que la ausencia
de sistemas formales de auditoría en plantas industriales se traduce en variaciones de
desempeño entre turnos, zonas sin responsables claramente definidos y dificultad
estructural para sostener mejoras a lo largo del tiempo (Setiawan et al., 2021), del
mismo modo, la competencia global ha intensificado esta problemática al elevar los
estándares mínimos exigibles en términos de organización, control visual y trazabilidad
de procesos, de manera que las organizaciones que carecen de mecanismos de
seguimiento formales quedan expuestas a un deterioro progresivo de sus condiciones
operativas, incluso cuando han logrado avances significativos en fases iniciales de
implementación (Makwana & Patange, 2019), ante este panorama, el sistema 5S del
Lean Manufacturing se ha consolidado como una estrategia ampliamente utilizada para
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fortalecer la cultura organizacional y elevar el desempeño operativo, aunque su
efectividad depende en gran medida de que la organización establezca mecanismos
periódicos de verificación que garanticen la continuidad de los resultados y eviten la
regresión hacia prácticas anteriores (Larsson & Ratnayake, 2021).
La sostenibilidad de cualquier sistema de mejora continua está condicionada por la
existencia de estructuras formales de medición que permitan verificar, corregir y
escalar los resultados obtenidos; en este sentido, la literatura especializada señala que
sin mecanismos estructurados de auditoría, los logros iniciales de una implementación
5S tienden a desvanecerse en el mediano plazo, ya que la sostenibilidad de esta
metodología requiere no solo de una implementación técnica adecuada, sino también
de un sistema robusto de medición del desempeño que permita identificar desviaciones,
asignar responsabilidades y tomar decisiones de mejora de manera oportuna (Setiawan
et al., 2021), en el caso particular de la industria HVAC, y específicamente en el proceso
de integración corporativa que experimentó la planta Nordyne Saltillo tras su
adquisición por Rheem Manufacturing Company, esta necesidad se vuelve más evidente
dado que la planta operaba bajo prácticas de orden y limpieza sin método formal, sin
criterios estandarizados y sin un sistema visual que permitiera monitorear la
sostenibilidad de las mejoras (Larsson & Ratnayake, 2021), así, la Figura 1 ilustra la
condición encontrada al inicio del proceso de integración, con racks saturados de
materiales innecesarios, pasillos obstruidos, herramientas mal ubicadas y ausencia total
de identificación visual, donde una calificación de apenas 18 puntos sobre 100 en la
evaluación inicial de 5S evidenció la magnitud del problema (Shahriar et al., 2022),
situación que se agravó al contrastarla con la exigencia corporativa de cumplir con los
21 criterios de 5S + Seguridad del Rheem Production System (RPS), que demandaban un
nivel de madurez operativa sustancialmente mayor al heredado de la gestión anterior,
creando una brecha técnica y cultural que requería una intervención formal e
inmediata.
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Figura 1. Condición inicial de las áreas de la plata Nordyne Saltillo antes de la
implementación del Sistema de Auditorias 5S
La identificación y cuantificación de brechas operativas constituye el punto de partida
metodológico indispensable para el diseño de intervenciones técnicas estructuradas y
orientadas a resultados medibles; en consecuencia, la brecha identificada entre las
prácticas operativas heredadas y los estándares exigidos por el RPS constituye el
problema central del presente trabajo, puesto que antes de la intervención no existía
en la planta un sistema de auditorías 5S formal, medible y alineado a los criterios
corporativos que permitiera dar seguimiento objetivo al estado de las áreas ni
garantizar la continuidad de las mejoras implementadas (Shahriar et al., 2022),
además, los datos obtenidos al inicio de la implementación refuerzan la magnitud de
esta problemática: únicamente el 31% de las áreas contaba con un sistema 5S activo,
lo que representaba una brecha del 69% respecto al objetivo corporativo del 100%, con
un promedio de calificación de apenas 18 puntos durante los primeros meses de
seguimiento, por lo que la literatura sostiene que el diseño de un sistema de auditorías
estructurado con zonas operativas definidas, equipos multidisciplinarios y formatos
estandarizados representa el mecanismo más efectivo para transformar los avances
iniciales en mejoras sostenibles a lo largo del tiempo (Setiawan et al., 2021),
planteándose como hipótesis que la implementación de dicho sistema en la planta
Nordyne/Rheem Saltillo permitirá cerrar progresivamente la brecha de desempeño y
avanzar hacia niveles superiores de madurez operativa dentro del modelo Rheem
(Larsson & Ratnayake, 2021).
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El registro sistemático y documentado de los procesos de implementación permite
generar conocimiento transferible y evidencia técnica que fortalece la toma de
decisiones en contextos de integración corporativa; en consecuencia, el presente
trabajo tiene como objetivo documentar el diseño, desarrollo e implementación del
Sistema de Auditorías 5S en la planta Nordyne/Rheem Saltillo, como herramienta
estratégica para fortalecer la estandarización operativa, la disciplina en el trabajo
diario y la cultura de mejora continua exigida por el RPS, tomando como referencia los
21 criterios de evaluación establecidos por dicho modelo de excelencia operativa
(Makwana & Patange, 2019), asimismo, la relevancia de este objetivo radica en que la
sistematización del proceso de auditoría no solo permite medir el estado actual de las
áreas, sino que también facilita la asignación de responsabilidades, la generación de
evidencia visual y la toma de decisiones fundamentada en datos reales de desempeño,
elementos indispensables en todo proceso de integración corporativa.
MATERIALES Y MÉTODOS
El presente trabajo se fundamenta en la metodología 5S, uno de los pilares del
pensamiento Lean y de los sistemas modernos de producción orientados a la mejora
continua, la reducción de desperdicios y la eficiencia operativa, cuyo origen se remonta
al Sistema de Producción Toyota (TPS), desarrollado en Japón durante la segunda mitad
del siglo XX como respuesta a la necesidad de optimizar recursos en entornos
industriales de alta demanda (Makwana & Patange, 2019), estructurada en cinco
principios derivados de palabras japonesas: Seiri (Clasificar), Seiton (Orden), Seiso
(Limpiar), Seiketsu (Estandarizar) y Shitsuke (Disciplina) (Setiawan et al., 2021), cuya
aplicación trasciende la limpieza superficial para desarrollar un pensamiento orientado
a la eficiencia, la seguridad y la disciplina organizacional sostenible, dado que estudios
en ingeniería industrial demuestran que su correcta implementación incrementa la
productividad entre un 10% y un 30%, reduce accidentes y disminuye la tasa de defectos
(Sá et al., 2021).
Asimismo, el sistema se articuló con el ciclo PDCA (Planear–Hacer–Verificar–Actuar),
herramienta de gestión que permite controlar y mejorar procesos de forma continua
mediante la planificación, ejecución, evaluación y ajuste sistemático de las
actividades, y con el concepto de auditoría, entendida como un proceso sistemático,
documentado y objetivo destinado a obtener evidencia verificable del grado de
cumplimiento respecto a criterios previamente establecidos (Larsson & Ratnayake,
2021).
El estudio adopta un enfoque cualitativo de carácter descriptivo, sustentado en la
observación directa de los procesos de implementación, los factores organizacionales
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que incidieron en los resultados y la evolución cultural observada durante la
intervención; asimismo, los datos numéricos de desempeño expresados en
calificaciones y porcentajes de cumplimiento por zona se incorporaron como evidencia
documental de apoyo, de manera que este enfoque permitió articular la observación
del proceso con el contexto que le otorga significado, generando, en consecuencia, una
comprensión integral del fenómeno estudiado (Sá et al., 2021).
Participantes
La unidad de análisis estuvo constituida por las áreas operativas de la planta
Nordyne/Rheem Saltillo, organizadas en 44 zonas operativas con responsables
asignados, donde la intervención involucró equipos multidisciplinarios conformados por
líderes, ingenieros y personal técnico, encargados de ejecutar las evaluaciones, cerrar
hallazgos, documentar evidencia y comunicar resultados (Larsson & Ratnayake, 2021),
asimismo, el 85% del personal de confianza fue capacitado a través de 12 sesiones
orientadas a los criterios 5S, el formato RAIL, los roles dentro del sistema y el ciclo
PDCA.
Técnicas e instrumentos
El instrumento principal de recolección de datos fue el formato estructurado de
auditoría 5S, diseñado con base en los 21 criterios de evaluación del Rheem Production
System (RPS) y organizado en cinco dimensiones correspondientes a cada principio de
la metodología (SETIAWAN et al., 2021), asimismo, se desarrollaron formatos
especializados para áreas productivas, oficinas, almacenes, patios, casetas,
comedores, baños y salas de capacitación, complementados con etiquetas visuales,
listas de verificación diarias y tableros de control mensual, donde cada criterio fue
valorado mediante una escala numérica estandarizada que generó calificaciones
individuales por zona, permitiendo calcular promedios de desempeño, identificar áreas
críticas y establecer tendencias de evolución (Shahriar et al., 2022).
Procedimiento
La implementación del sistema de auditorías se desarrolló en tres fases secuenciales y
replicables:
• Diagnóstico inicial: se realizó una evaluación 5S de línea base en las áreas
operativas, obteniendo una calificación promedio de 18 puntos sobre 100, con
únicamente el 31% de las áreas contando con un sistema 5S activo.
• Diseño e implementación: se tradujeron y adaptaron los formatos oficiales del
RPS, se dividió la planta en 44 zonas operativas con responsables asignados, se
conformaron los equipos multidisciplinarios 5S y se capacitó al personal en tres
etapas progresivas de cobertura: áreas de ensamble, zonas de fabricación y
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planta completa.
• Seguimiento y consolidación: se ejecutaron ciclos mensuales de auditoría con
registro sistemático de resultados, retroalimentación a los equipos, activación
de acciones correctivas mediante el formato RAIL y escalamiento de hallazgos
críticos, garantizando la trazabilidad del avance operativo a lo largo del período
de intervención.
La validez del estudio se sustenta en la triangulación entre los datos de auditoría, la
evidencia fotográfica del estado de las áreas y el contraste con los estándares
documentados del RPS (Shahriar et al., 2022).
Figura 2. Diagrama de flujo
Nota. Gráfico generado con Inteligencia Artificial con la información correspondiente.
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RESULTADOS Y DISCUSIONES
Transformar la cultura operativa de la planta fue el verdadero motor detrás de la puesta
en marcha del Sistema de Auditorías 5S en Nordyne/Rheem, ya que este generó avances
considerables en la estandarización, la disciplina operativa y la capacidad de evaluar
las áreas productivas, administrativas y de soporte; partiendo de una condición inicial
crítica, en la que apenas el 31% de las áreas contaba con un sistema 5S activo y la
calificación promedio no superaba los 18 puntos sobre 100, de manera que, a lo largo
de seis meses de trabajo, el proyecto permitió construir una estructura sólida basada
en formatos oficiales, zonas claramente delimitadas, equipos 5S consolidados y un
sistema de auditorías que actualmente forma parte del ciclo operativo mensual de la
planta. Este hallazgo es consistente con lo reportado por Rahman et al. (2010), quienes
encontraron que el uso de listas de verificación estructuradas por área es la forma más
efectiva de evaluar el grado de implementación de 5S en plantas industriales, lo que
respalda la decisión metodológica tomada en este proyecto de construir formatos
diferenciados por tipo de zona.
Lograr una metodología propia representó, sin duda, uno de los grandes triunfos del
proyecto, pues uno de los resultados más relevantes fue la creación y estandarización
de formatos de auditoría 5S y RAIL, adaptados a los criterios del Rheem Production
System (RPS); estos, además, abarcan auditorías específicas para áreas productivas,
oficinas, almacenes, patios, casetas, comedores, baños y salas de capacitación. En
consecuencia, la incorporación de etiquetas visuales, listas de verificación diarias y
formatos especializados no solo fortaleció la alineación con los criterios de evaluación,
sino que también facilitó la detección oportuna de desviaciones. De igual manera, esta
práctica coincide con lo planteado por Attri et al. (2020), quienes señalan que la
estandarización de instrumentos de auditoría adaptados al contexto de cada
organización reduce significativamente la variabilidad en los resultados de evaluación
entre distintas áreas de una planta.
Por otra parte, reorganizar la planta para alcanzar mejores resultados marcó un cambio
significativo, ya que la división en 44 zonas operativas permitió, en primer lugar,
delimitar responsabilidades y, en segundo lugar, mejorar el flujo de las auditorías,
además de garantizar que cada área contara con un equipo asignado. Asimismo, esto
favoreció el establecimiento de métricas comparativas y, por consiguiente, posibilitó
que cada zona avanzara con metas claras hacia la madurez del sistema 5S + Safety. En
ese mismo sentido, este enfoque de zonificación es similar al utilizado por Veres et al.
(2018) en una empresa automotriz de Rumania, en donde la asignación de
responsabilidades por área específica fue determinante para alcanzar una correlación
positiva entre el nivel de 5S y la productividad global de la planta.
Fortalecer el compromiso del equipo humano fue clave para sostener el cambio, ya que
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otro resultado destacado fue la conformación de equipos multidisciplinarios 5S,
integrados por líderes, referentes y personal técnico; gracias a esto, se generó un mayor
sentido de pertenencia y se distribuyeron responsabilidades clave para mantener el
sistema en funcionamiento, mientras que el uso de material visual contribuyó a reforzar
los roles, asegurar la correcta ejecución de las auditorías y fomentar la participación
de todos los involucrados. Al respecto, Bayo-Moriones et al. (2010) destacan que el
factor humano y la participación de los equipos de trabajo son determinantes
contextuales que condicionan directamente el impacto del 5S sobre el desempeño
operativo, lo cual refuerza la importancia de haber priorizado la conformación de
equipos multidisciplinarios en este proyecto.
Reducir la brecha de conocimiento fue un paso decisivo para garantizar la sostenibilidad
del sistema, dado que, en cuanto a la capacitación, se llevaron a cabo 12 sesiones de
entrenamiento, logrando preparar al 85% del personal en temas de 5S, el formato RAIL,
los roles dentro del sistema y el ciclo PDCA; de este modo, se logró reducir la brecha
de conocimiento inicial y se garantizó que las auditorías pudieran ejecutarse de manera
uniforme en todas las áreas del Saltillo Campus, como se muestra en la figura 3. Este
resultado es comparable con el de Swarnkar y Verma (2017), quienes identificaron que
la capacitación formal del personal previa a la implementación de auditorías 5S es uno
de los factores que más incide en la uniformidad de los resultados obtenidos entre
distintas líneas de producción.
Figura 3. Site Saltillo, distribución general del Campus
Tras consolidar esta etapa de formación, se desarrolló la primera fase de auditorías
piloto, la cual permitió identificar ajustes menores en los formatos y reforzar la
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metodología, resultados representados en la figura 4 en esta primera fase se auditaron
solo áreas operativas de ensamble.
Figura 4. Resultados de la implementación en la etapa 1.
Avanzando hacia una cobertura más amplia, en la segunda fase se amplió el alcance del
sistema, alcanzando un promedio general del 45% de cumplimiento en las distintas
zonas operativas de fabricación, como se observa en la figura 5 logrando así su
integración progresiva. Este nivel de avance intermedio es similar al reportado en una
empresa textil por Dauch et al. (2016), donde el cumplimiento de 5S evolucionó de
manera gradual y se estabilizó por encima del 80% solo después de varios ciclos de
auditoría consecutivos, lo que sugiere que el incremento progresivo observado en
Nordyne/Rheem corresponde a una curva de maduración esperable del sistema.
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Figura 5. Resultados en la etapa 2.
Consolidando finalmente el proceso, en la tercera fase se logró una implementación
total del sistema de auditorías en toda la planta, alcanzando el 100% de cobertura, tal
como lo evidencia la figura 6, lo que marcó el punto de partida para la estandarización
y consolidación definitiva del sistema. Cabe señalar que, contrario a lo esperado, el
ritmo de avance entre la fase 2 y la fase 3 fue más acelerado de lo proyectado
inicialmente, lo cual no necesariamente refleja una madurez plena del sistema, sino
más bien el efecto del impulso generado por la capacitación intensiva previa; este
hallazgo, que se aparta de la tendencia gradual reportada por Dauch et al. (2016), debe
interpretarse con cautela en futuras evaluaciones de sostenibilidad.
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Figura 6. Resultados de la implementación en la etapa 3
Sumando un componente esencial al sistema, se implementó también un mecanismo
mensual de seguimiento de hallazgos, apoyado en indicadores visuales, tableros de
control y reportes mensuales por zona; este mecanismo facilitó el monitoreo del cierre
de desviaciones, la activación de acciones correctivas y la garantía de que los problemas
detectados no se repitieran. Adicionalmente, se estableció un proceso de escalamiento
para hallazgos críticos, asegurando una atención inmediata y una gestión más eficaz de
los riesgos y las oportunidades de mejora, ver figura 7 y 8. Esta estrategia de
seguimiento mensual es consistente con la propuesta de Dhiravidamani et al. (2018),
quienes demostraron que la integración de auditorías Lean con mecanismos formales
de seguimiento de hallazgos reduce de forma sostenida la recurrencia de no
conformidades en plantas de manufactura de autopartes.
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Figura 7. Evolución de áreas a lo largo del año.
Figura 8. Evidencia de hallazgos documentales.
Cerrando con resultados sólidos, el proyecto permitió que Nordyne/Rheem Saltillo
disponga hoy de un sistema formal, documentado y sostenible de auditorías 5S + Safety,
completamente alineado con el Rheem Production System; en consecuencia, los
avances obtenidos no solo fortalecen la disciplina operativa y mejoran las condiciones
de trabajo, sino que también posicionan a la planta en un lugar más favorable para
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avanzar hacia mayores niveles de madurez dentro del RPS, contribuyendo directamente
a la cultura Lean, la seguridad y la eficiencia global de la organización, tal como se
detalla a continuación. Según se documenta en las Figura 9 a la 20 Este resultado
integral coincide con lo señalado por Randhawa y Ahuja (2017), quienes evidenciaron
mediante modelado de ecuaciones estructurales que la implementación estratégica de
5S impacta de forma significativa la excelencia operativa global de las organizaciones
manufactureras, y con la propuesta de Cao et al. (2020), quienes documentaron que la
integración del 5S con criterios de seguridad ocupacional tal como se hizo en este
proyecto con el componente "Safety", amplía el alcance del sistema más allá de la
disciplina operativa, extendiéndolo hacia la gestión integral del riesgo.
Figura 9 y 10. Nivel de madurez del sistema RPS por categoría y Desempeño por
herramienta Lean dentro del nivel Bronze
Figura 11. Desempeño por herramienta Lean dentro del nivel Silver (Stabilizing)
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Figura 12. Componentes del Sistema de Auditorías 5S: auditoría, seguimiento de hallazgos,
equipos 5S, acciones de mejora y retroalimentación visual
Figura 13. Pasos para la gestión del equipo 5S (programación de reunión, recorrido, registro en
RAI, ejecución de acciones correctivas, creación de estándar y retroalimentación).